Inhoudsopgave:
- Voorwoord
- Bijles:
- Coachen
- Mentorschap
- Zelfgestuurde carrière
- Open Race of
- Plan voor jonge professionals
- Dubbelhartigheid
- Personeelsverloop
- Samenwerking en teamwork
- Leen kennis
- Leiderschapsontwikkeling
- Terugtrekkingsgesprek
- Brand
Door Pablo Martín Smircic. 9 maart 2018
In dit PsicologíaOnline-artikel willen we alle inspanningen identificeren die door het bedrijf en de individuen zelf zijn gedaan om de huidige of toekomstige prestaties te verbeteren door de overdracht van kennis, training van attitudes en verbetering van vaardigheden. Daarom zullen we een reeks technieken en tools voor kennismanagement verkondigen en beschrijven .
Mogelijk bent u ook geïnteresseerd in: NLP (Neurolinguïstisch Programmeren) en werkstress. Interventietechnieken ter voorkoming van arbeidsrisico's Index- Voorwoord
- Bijles:
- Coachen
- Mentorschap
- Dubbelhartigheid
- Personeelsverloop
- Samenwerking en teamwork
- Leen kennis
- Leiderschapsontwikkeling
- Terugtrekkingsgesprek
- Brand
Voorwoord
In 2001 kwam ik dicht bij het zeer sterk opkomende onderwerp Kennismanagement, dit waren tijden waarin de nieuwe economie, dat wil zeggen bedrijven gebaseerd op kennis, volop verliefd waren op investeerders en het beheer van menselijk kapitaal essentieel was. Wat de ontwikkeling van al deze projecten betreft, spraken sommigen dat het weer een voorbijgaande bevlieging zou zijn en anderen voerden aan dat degenen die rijkdom genereerden eindelijk op de plaats waren gezet die ze verdienden.
Tegenwoordig begrijp ik dat de functies niet zo tegengesteld zijn en dat alle bedrijven, zowel die van de nieuwe als de oude economie, de echte waarde van mensen hebben ingezien en dat zie je terug in de leidende rol en de toenemende professionalisering van de resource afdelingen mensen in allerlei organisaties.
Bij de ontwikkeling van dit artikel zal ik enkele technieken blootleggen die op zichzelf misschien niet worden geïdentificeerd als nuttige hulpmiddelen om kennis te beheren en uit te breiden, maar die samen en als onderdeel van een bedrijfsstrategie grote waarde bieden bij het beheer van deze hulpbron die altijd het is er geweest, ook al noemden we het iets anders of bagatelliseerden we het belang ervan.
In de eerste plaats zal ik vertrouwen op de ideeën van James Jenks, die hiervoor de volgende tools identificeert:
- Beoordeling : regelmatige evaluatie van opleidingsbehoeften, evaluatie van sterke en zwakke punten.
- Ontwikkeling van opdrachten, jobrotaties of verplaatsingen van de ene afdeling naar de andere.
- Ontwikkeling van projecten of taken in relatie tot uw ervaring en speciale capaciteiten.
- Ontwikkel en profiteer van de public relations van de manager.
- Interne cursussen, voortkomend uit de trainingsprogramma's van het bedrijf.
- Externe cursussen: korte "ingeblikte" of voorgemonteerde seminars in functie van de behoeften van het bedrijf.
- Schaduwen - On-the-job training onder toezicht van een meer ervaren manager.
- Zelfontwikkeling gericht op vergelijkbare gebieden en direct toepasbaar op het werk.
Bijles:
Ze zijn gericht op het perfectioneren van de relaties die tussen medewerkers tot stand komen, zodat een van de medewerkers, doorgaans van een hogere rang of dezelfde, maar meer ervaren, de rol speelt van adviseur, gedragsmodel, facilitator van contacten en ondersteuning bij algemeen.
Coachen
Deze figuur van de coach, coach, begint in sommige bedrijven te worden gebruikt om senior managers bij te staan. Tegenwoordig is het mogelijk om ze te zien op de leidersbijeenkomsten om te praten en te werken aan de opgedane kennis en de te ontwikkelen onderwerpen.
De algemene doelstelling is om leiders te helpen die hun vaardigheden moeten intensiveren of verbeteren in een specifieke sector.
We kunnen het definiëren als: een gepland ontwikkelingsproces gericht op het ontdekken en ontsluiten van het leerpotentieel van een persoon of team, om de bedrijfsresultaten en persoonlijke tevredenheid te verbeteren.
Er zijn verschillende categorieën executive coaching :
Feedback-coaching: de duur is tussen één en zes maanden, de leidinggevende krijgt feedback via een programma dat hen helpt te trainen om in te spelen op specifieke behoeften.
Volledige ontwikkelingscoaching: de duur is tussen de zes en twaalf maanden, er ontstaat een meer intieme en hechte relatie tussen de coach en de leidinggevende. Er wordt veel informatie verzameld van de persoon door verschillende mensen, directeuren, collega's, medewerkers en soms klanten, leveranciers en zelfs familieleden te interviewen.
Zodra de gegevensverzameling is voltooid, komt de trainer samen met de leidinggevende om de resultaten te analyseren en een ontwikkelingsplan op te stellen.
De coach werkt totdat het plan is uitgevoerd en het gelukt is het nagestreefde doel te verbeteren.
Taakcoaching: dit type coaching stelt voor om leidinggevenden kennis en vaardigheden bij te brengen op een bepaald gebied (marketing, financiën, openbare presentaties, enz.)
De trainers zijn experts in een specifieke discipline en er zullen voldoende sessies worden verzameld om ervoor te zorgen dat dat de persoon de juiste kennis en vaardigheden op dit gebied heeft verworven
Opgemerkt moet worden dat executive coaching in de rest van de strategie dient om kennis te ontwikkelen en dat deze investering niet gemonopoliseerd wordt door één persoon.
Mentorschap
Een mentor is een figuur met enige ervaring die helpt bij het leren, paden toont, begeleidt. Het is een facilitator van een proces van ontdekking en bevestiging.
Het zijn altijd twee mensen die tot dezelfde organisatie behoren.
Chip Bell, een expert mentoring consultant, vertelt ons, de mentor, net als zijn leerling, moet vier belangrijke eigenschappen voor de verhouding winstgevend te zijn: nederigheid, nieuwsgierigheid, vertrouwen en luistervaardigheid.
De te volgen stappen voor een goede uitvoering van een programma zijn:
Ten eerste, zorg voor de roeping van de tussenkomende partijen; de tutor en de persoon moeten worden overtuigd van de voordelen van de te ontwikkelen taak.
Ten tweede omvat deze activiteit training en training van de persoon onder voogdij, en ook de tutor zou, alsof het nooit eerder was geweest, enige training over het onderwerp moeten krijgen.
Deze praktijk ontstond in de jaren tachtig, toen veel bedrijven te maken kregen met diepgaande personeelsreglementen, structurele veranderingen, geografische en functionele mobiliteit.
Tegen deze achtergrond willen bedrijven waarden als loyaliteit, vertrouwen en identificatie met de bedrijfsdoelstellingen om zich te herstellen bij de werknemer.
Daarom probeer je via mentorprogramma's kennis, ervaringen, criteria en beslissingen met hen te delen.
Deze programma's streven naar prioritaire doelstellingen zoals:
- Het opleiden van toekomstige managers.
- Het verbeteren van de relaties tussen managers en medewerkers.
- Het openen van een feedbackkanaal van lagere naar hogere niveaus.
- Kennismanagement in de organisatie.
De relatie is gebaseerd op de afspraak om gedurende een bepaalde periode regelmatige contacten te onderhouden. De relatie mag niet onderhevig zijn aan een directe hiërarchie tussen de betrokkenen. Zowel mentor als discipel moeten in staat zijn om de looptijd van het programma te scheiden zonder het informeel te hoeven voortzetten. Hiervoor moet de leerling vanaf het begin duidelijk zijn wat hij van zijn mentor wil krijgen, dit communiceren en ernaar streven om dit te bereiken.
Een van de mogelijkheden die dit beleid ons biedt, is de mogelijkheid om stilzwijgende kennis vast te leggen, waarbij oudere medewerkers degenen met minder ervaring kunnen opleiden. Aangenomen wordt dat de beste leiders afkomstig zijn van andere leiders die hen hebben gevormd.
Met betrekking tot kennismanagement beoogt de mentor zijn kennis van people management en bedrijfsvoering en administratie toe te lichten.
Maar de mentee moet ervoor zorgen dat de kennis door de hele organisatie "circuleert", zodat het proces op zichzelf terugkeert en het niet nodig vindt om het continu te herhalen.
Zelfgestuurde carrière
Mensen werken niet meer hun hele leven in dezelfde organisatie; dus; hun loopbaan behoort hen toe en ze moeten iets doen om hen richting te geven.
In de regeling van voorgaande jaren, toen bedrijven alleen verantwoordelijk waren voor de loopbaanontwikkeling van hun medewerkers, waren zij ook verantwoordelijk voor het behoud van hun inzetbaarheid. In de huidige regeling, waarbij iemand in de loop van zijn werkzame leven meerdere keren van bedrijf verandert, is hij verantwoordelijk voor de veranderingen die hij doorvoert en vanuit dit perspectief is hij verantwoordelijk voor zijn loopbaan.
Open Race of
In deze gevallen opent het bedrijf alle vacatures en solliciteren de mensen naar de functies die ze willen vervullen. Het is een manier om de benadering van iemands loopbaan te kanaliseren vanuit een persoonlijke actie: aangeven dat je mee wilt doen aan een zoektocht binnen de scope van het bedrijf zelf.
Bedrijven die deze tool met succes toepassen, doen dat eerst in een ruimte van vrijheid van meningsuiting, waar mensen zonder angst voor vergelding kunnen zeggen dat ze van positie willen veranderen en willen groeien.
Een andere sleutel is informatie: er moet transparant worden onthuld wat de interne zoekopdrachten zijn en wanneer wordt besloten om naar de markt te gaan.
Plan voor jonge professionals
Het is de selectie van een groep mensen die met een opleiding begeleid vanuit hetzelfde programma in de toekomst managers of sleutelfiguren in de organisatie zullen zijn.
Om deze programma's succesvol te laten zijn, is het noodzakelijk dat de topleiders en topmanagers een duidelijk carrièreplan hebben voor deze jongeren.
Het is niet alleen haalbaar om ze toe te passen in grote organisaties, maar wie hun human resources beschouwt als het intellectuele kapitaal van hun bedrijf en ze als strategisch beschouwt voor hun bedrijf, moet rekening houden met jonge mensen voor de toekomst van hun organisatie.
De verschillende jeugdprogramma's:
- Beurzen en stages: voor studenten die midden in hun carrière zitten en tot 70%.
- Stagiaires: voor universiteitsstudenten met 85% van de behaalde vakken en het afgelopen jaar gestudeerd.
- Programma's voor jonge afgestudeerden die in een afhankelijkheidsrelatie bij de organisatie komen.
Een belangrijk aspect van dit proces is rekrutering via verschillende kanalen:
- Advertenties: er wordt gezocht naar originaliteit en om het imago en de waarden van het bedrijf over te brengen. Ze verschillen van de traditionele zoekopdracht.
- Universiteiten: presentaties worden gemaakt met video's en bedrijfsmateriaal wordt aangeleverd.
- Verwijzingen: jongeren uit eerdere nesten presenteren geïnteresseerden.
- Als het programma bekend is, kan het curriculum worden ingevoerd via de website van het bedrijf.
De kenmerken en voordelen van deze programma's in het algemeen zijn bekend, dus de selectieprocessen moeten werken met grote groepen, die meer dan duizend kandidaten kunnen bedragen.
De fasen die het programma met zich meebrengt, beginnen met de ontvangst en lezing van het curriculum vitae, daarna zullen groepsinterviews worden gehouden waar de kenmerken van het programma, groepsevaluaties van potentieel en persoonlijkheid en beoordeling met de deelname van toekomstige bazen zullen worden blootgelegd.
Daarom wordt dit aantal aanzienlijk verminderd na het slagen voor de eerste tests bij het zoeken naar toekomstige leiders en wordt een meer specifieke fase van het proces ingegaan, waarin in dit individuele geval:
- Een diepgaand individueel interview met Human Resources.
- Diepte-interviews met eventuele bazen, die kunnen oplopen tot vijf.
- Psychologische evaluaties.
- Technische evaluaties, in sommige gevallen.
- Taalbeoordelingen.
- Laatste sollicitatiegesprek.
De meest voorkomende activiteiten in deze programma's zijn:
- Traditionele cursussen.
- On-the-job training.
- Workshops.
- Tutorials.
- Speciale werken (projecten).
Dubbelhartigheid
Deze techniek beschreven door Nonaka, over het beheer van het kenniscreërende bedrijf, bestaat uit het opzetten van een organisatie die processen, projecten, operationele activiteiten en managementverantwoordelijkheden dupliceert.
Het fundamentele principe van de organisatiestructuur van Japanse bedrijven is dubbelhartigheid.
Duplicatie is belangrijk, omdat het frequentere communicatie en dialoog aanmoedigt. Dit creëert een "gemeenschappelijke cognitieve basis" tussen werknemers en vergemakkelijkt zo de overdracht van stilzwijgende kennis.
Omdat leden van de organisatie overlappende informatie delen, kunnen ze oppikken wat anderen proberen uit te drukken. Hierdoor kan de nieuwe expliciete kennis worden uitgebreid naar het hele bedrijf, zodat deze wordt geïnternaliseerd door de andere medewerkers.
De logica van dubbelhartigheid moet worden opgevat als een overlappend proces waarin de verschillende functionele afdelingen samenwerken via een gedeelde taakverdeling.
Waarom twee of meer groepen medewerkers toewijzen voor hetzelfde productontwikkelingsproject?
Want als er gedeelde verantwoordelijkheid is, wordt de informatie vermenigvuldigd en wordt het vermogen van het bedrijf om concepten te creëren en te implementeren versneld.
Gratis toegang tot alle bedrijfsinformatie dient om duplicatie te genereren.
De sleutel is om werknemers voortdurend aan te moedigen om opnieuw te onderzoeken wat zij als bewezen en veilig beschouwen.
Personeelsverloop
Omzet is een andere manier om kennis te genereren en de waarde van medewerkers te vergroten om nieuwe vaardigheden te ontwikkelen en het bedrijf vanuit meerdere perspectieven te leren kennen.
Deze programma's zijn een van de meest effectieve methoden om kennis over te dragen, aangezien kennis en ervaring in veel bedrijven slechts bij een paar mensen aanwezig zijn, dus werknemers die dagelijks in contact staan met deze experts hebben veel baat bij hun vaardigheden en kennis, maar desalniettemin is hun invloedssfeer vrij beperkt, dus het feit dat ze naar verschillende delen van het bedrijf worden overgebracht, dient om de overdracht van die rijkdom te vergemakkelijken.
Samenwerking en teamwork
Teams zetten individuele inspanningen vaak om in buitengewoon succes. Studies van goed presterende teams tonen aan dat groepen individueel talent vaak naar collectieve prestaties leiden. Geconfronteerd met hoge eisen, lossen teams problemen beter op dan geïsoleerde individuen, naast het overdragen van kennis en een werkstijl.
Leen kennis
Het idee is om te investeren in externe aanbieders die met ideeën, nieuwe kaders en instrumenten inbrengen om de organisatie te versterken. Consultants en onderaannemers die effectief worden ingezet, kunnen hun kennis delen, nieuwe ontwerpen en nog beter plannen dan degenen die, omdat ze dicht bij het werk zijn, er niet in geslaagd zijn.
Veel bedrijven leren om adviseurs te gebruiken, niet om van hen afhankelijk te zijn. Deze benadering vereist het aanpassen en niet overnemen van de modellen van de consultants, aangezien elk bedrijf zijn eigen manier heeft om deze ideeën toe te passen. De kennis moet worden overgedragen aan de klantorganisatie zodat de consultants door hun eigen werk overbodig worden gemaakt.
Het bedrijf moet de methodes en tools van de consultants ontrafelen zodat hun medewerkers ze kunnen reproduceren en later kunnen inzetten. Lenen betekent minder focussen op projecten en meer op herstructureringsmethoden met hulp van de adviseur.
Het verstandige gebruik van een adviseur betekent "hun kennis lenen om die van u te maken", in plaats van deze te huren.
Leiderschapsontwikkeling
Wanneer een organisatie heeft vastgesteld wat de eigenschappen zijn van een goede leider volgens haar organisatiecultuur en professionele omgeving, is het essentieel dat zij het managementontwikkelingssysteem ontwerpt, implementeert en naar haar eigen doelen stuurt.
We moeten niet vergeten dat in een organisatie die zich voordoet als een overbrenger van kennis, de belangrijkste verantwoordelijkheid van een goede leider is om andere leiders persoonlijk te ontwikkelen.
We moeten investeren in bestaande medewerkers om ze te versterken en te verbeteren. Een deel van het leren vindt plaats in opleidingscentra en programma's; er gebeurt veel meer op het werk. In beide gevallen cultiveren managers hun intellectuele kapitaal door te investeren in leren dat onderzoek combineert met actie, nieuwe ideeën in de plaats van oude en gedragsveranderingen.
Een constructieve strategie voor intellectueel kapitaal werkt wanneer senior managers ervoor zorgen dat ontwikkeling meer is dan alleen een academische activiteit, wanneer training is gekoppeld aan bedrijfsresultaten, niet louter theorie, wanneer leren actief is en wanneer leren systematisch gebeurt van werkervaringen.
Terugtrekkingsgesprek
In bedrijven waar uittreding plaatsvindt zonder traumatische gebeurtenissen of het vrijwillig vertrek van de werknemer, hebben we in dit geval een krachtige kans om directe feedback te ontvangen van iemand die, zonder te worden beperkt door zijn lidmaatschap in de organisatiestructuur, informatie kan verstrekken relevante eerste hand.
Sommige auteurs raden aan om wat tijd te laten tussen het vertrek en dit type interview om een grotere objectiviteit te bereiken, terwijl anderen aanbevelen om het zo snel mogelijk te houden.
Brand
In navolging van het idee van Dave Ulrich zijn we van mening dat managers die personen moeten ontslaan die niet het vereiste minimum presteren. Soms zijn voorheen gekwalificeerde personen, maar die geen nieuwe vaardigheden hebben ontwikkeld, dit niet meer voor nieuwe werkmethoden. Andere keren zijn ze niet in staat om te veranderen, te leren en zich aan te passen.
Een bedrijf moet de moed hebben om consequent het laagst presterende percentage te ontslaan.
Het personeel moet weten wat er van hen wordt verwacht; zowel degenen die het bedrijf verlaten als degenen die erin blijven, moeten weten waarom.
Ik wil uit mijn ervaring benadrukken dat kennis geen goed is dat direct kan worden gemanipuleerd, dus ik heb geprobeerd die technieken te benadrukken die beide partijen ten goede komen, het is niet zo dat we als gebiedsmanagers erin slagen mensen hun kostbaarste bezit te ontnemen, wat hun knowhow is, proberen we een omgeving te creëren waarin de betrokken mensen, vanuit de ontmoeting en uitwisseling, die vaardigheden kunnen uitbreiden en ontwikkelen om de doelstellingen van het bedrijf te bereiken, maar zonder te vergeten dat de media nog steeds van hen zijn.
Dit artikel is louter informatief, in Psychology-Online hebben we niet de bevoegdheid om een diagnose te stellen of een behandeling aan te bevelen. We nodigen u uit om naar een psycholoog te gaan om uw specifieke geval te behandelen.
Als je meer artikelen wilt lezen die vergelijkbaar zijn met Technieken en tools voor kennismanagement, raden we je aan om onze categorie Coaching in te voeren.