Inhoudsopgave:
- Professionele bureaucratie
- Bureaucratische structuur van mechanische aard
- Kenmerken van dit type constructie
Als de organisatie te maken heeft met complexe situaties met complexe taken, is een gecentraliseerde structuur effectief. Indien formalisering mogelijk is, is er sprake van een bureaucratische structuur, gebaseerd op de voorspelbaarheid van de taken. De juiste structuur moet standaardisatie combineren met decentralisatie, kenmerkend voor geprofessionaliseerde bureaucratieën. Professionele bureaucratie is het bewijs dat organisaties bureaucratisch kunnen zijn zonder gecentraliseerd te zijn. Zijn operationele werk is stabiel, wat leidt tot "vooraf bepaald of voorspelbaar, ja gestandaardiseerd" gedrag.
Mogelijk bent u ook geïnteresseerd in: Weber's Theory of BureaucracyProfessionele bureaucratie
Het baseert de coördinatie tussen zijn leden op de standaardisatie van vaardigheden die worden bereikt door training en socialisatie. Professionals werken enigszins onafhankelijk van hun collega's en zijn verbonden met hun klanten. Voorbeelden van dit type structuur zijn een ziekenhuis of een universiteit. De geprofessionaliseerde bureaucratie is een organisatie die haar werking baseert op de standaardisatie van gedragingen en procedures, die wordt bereikt door taakontwerp door specialisten en toezicht.
De standaardisatie van gedragingen en procedures komt tot stand dankzij de professionalisering van haar leden, wat betekent dat een groot deel van de standaardisatie wordt bepaald door beroepsverenigingen en -groepen en niet door de organisatie. Bij de mechanische bureaucratie overheerst de hiërarchische autoriteit, bij de professionalisering is de autoriteit van de deskundige belangrijker. Het is een groep professionals met gespecialiseerde kennis, vaardigheden en technieken die ze in bepaalde situaties kunnen toepassen om aan de eisen van de klant te voldoen. Een van de belangrijkste bedrijfsprocessenHet is het proces van diagnose, classificatie of categorisering van de situatie dat het mogelijk maakt om de reeks specifieke vaardigheden en de technieken te bepalen die moeten worden gebruikt om het probleem van de cliënt op te lossen. Perrow (1970) wijst erop dat mensen worden gecategoriseerd en in klassen worden ingedeeld omdat ze enorme middelen nodig hebben om elk geval als uniek en uitvoerig te analyseren. De categorieën stellen ons in staat ons te ontwikkelen zonder te allen tijde continu beslissingen te moeten nemen. Type organisaties dat de onzekerheid van hun omgeving oplost door klanten te classificeren op basis van de diensten die ze vragen, dat wil zeggen een indeling op basis van de marktvraag die samenvalt met een categorisering van de functies van de professionals die hen bedienen (functionele categorisering).
Het sleutelpersoneel zijn professionals, aangezien zij de centrale taken uitvoeren. Het personeel heeft nogal een entiteit. Andere partijen zoals IT- analisten, middenmanagers of managers spelen een minder relevante rol. Deze organisaties hebben sterk gedecentraliseerde structuren in hun horizontale en verticale aspecten. Een deel van de macht (op basis van de kwaliteit van de deskundige) en het beslissingsvermogen blijft op het niveau van de arbeiders (professionals), die de specifieke problemen van hun klanten moeten oplossen. Professionals nemen bij het nemen van beslissingen in grotere mate de normen en aanwijzingen van beroepsverenigingen als uitgangspunt dan die welke door de organisatie zelf zijn vastgesteld.
De loyaliteit van de professional is verdeeld en ervaart conflicten wanneer hij moet voldoen aan de eisen van de organisatie en die van zijn beroepsgroep. Ze hebben de neiging zich meer te identificeren met hun beroepsgroep dan met de organisatie waarin ze werken. Professionele bureaucratieën hebben de neiging om democratische structuren aan te nemen waarin de controle op de meest elementaire niveaus van de organisatie blijft. Werknemers controleren een deel van de beslissingen die verband houden met hun eigen werk en proberen ook collectieve controle te hebben over de administratieve beslissingen die op hen van invloed zijn, zoals die met betrekking tot aanwerving, promotie of toewijzing van middelen. Ze worden ook wel "collegiale organisaties" genoemd.
Hoewel de kracht van professionals opmerkelijk is, hebben niet altijd de manager of managers weinig macht. De professional, administrateur of manager, hoewel hij de leden van de organisatie niet rechtstreeks kan controleren, vervult functies en rollen die hem een aanzienlijke indirecte macht geven. Het moet meerdere conflicten tussen de verschillende leden oplossen die meestal voortkomen uit de classificatieprocessen, niet altijd voldoende en efficiënt om alle gevallen te bepalen.
Deze managers zijn rechtstreeks verantwoordelijk voor de relaties met de buitenwereld en voor het vertegenwoordigen van de organisatie en spelen een essentiële rol bij het verkrijgen van middelen. Hun directe toewijding aan administratieve zaken geeft hen de facto macht over andere collega's die zich voornamelijk bezighouden met professionele taken. Zij zullen in deze macht blijven zolang zij de doelstellingen en belangen dienen van de meerderheid van de leden of van degenen met meer macht.
Bureaucratische structuur van mechanische aard
Beschreven door Weber, wordt het aangetroffen in organisaties die worden gekenmerkt door repetitieve, eenvoudige en sterk gestandaardiseerde werkprocessen. Ze hebben een grote wildgroei aan regels en voorschriften en een formalisering van communicatie via gevestigde kanalen. Ze tonen grote werkeenheden op het lagere niveau, een gecentraliseerde machts- en besluitvormingsstructuur en een aanzienlijke administratieve component met een duidelijk onderscheid tussen lijn en staf. De verschillende typen leden binnen deze organisaties hebben specifieke kenmerken.
De arbeiders voeren hun taak uit in een zeer gestroomlijnde workflow met een duidelijke taakverdeling die gecoördineerd wordt door een sterke formalisering en direct toezicht. Soorten coördinatie en de aard van de taak die de vorming van grote werkeenheden mogelijk maken.
De administratieve componenthet is wijdverbreid. Het bestaat uit een aanzienlijk aantal mensen die problemen proberen op te lossen die zich kunnen voordoen, zodat de 'productieve machine' niet stopt: supervisors die 3 functies vervullen: problemen oplossen die zich voordoen tussen werknemers, werken samen met analisten van technologie en planning, om het doorgeven van informatie op en neer te vergemakkelijken (informatie verstrekken aan bazen en regels, wijzigingen, enz. bekendmaken aan ondergeschikten); technologieanalisten en planners zijn essentieel omdat de organisatie fundamenteel afhankelijk is van de standaardisatie van het werkproces, door de analyse en planning van taken als een basiscoördinatiesysteem. Planning die een groot aantal regels en voorschriften introduceert en een flinke dosis controle,dat een fundamentele rol speelt, aangezien het toelaat om onzekerheid te verminderen zodat de bureaucratische machine zonder onderbrekingen werkt en om de conflicten op te lossen die het gemakkelijk kan veroorzaken.
Woodward (1965) wijst erop dat het beste netwerk van productieverhoudingen niet noodzakelijk het beste is voor mensen. Als de technische doelen goed gediend zijn, zal het resultaat een commercieel succes zijn, als de sociale doelen zijn, zal het resultaat een tevreden en meewerkend personeel zijn. Technische doeleinden kunnen het beste worden bereikt door conflicten en druk, en er kan niet worden gezegd dat de meest effectieve bedrijven de bedrijven waren met betere relaties en een nauwere identificatie tussen personeel en bedrijf.
de managersZe zijn verantwoordelijk voor het bereiken van een efficiënte werking van de organisatie als geheel, zoeken en bestuderen nieuwe procedures en verbeteringen voor de productie, evenals conflictoplossing en direct toezicht als basis voor het coördineren van de verschillende afdelingen van de hogere niveaus, aangezien formalisatie op deze niveaus onvoldoende is voor coördinatie. Zij bekleden de enige functies die een brede en algemene kennis vereisen in vergelijking met de specialisatie van de andere leden. Ze concentreren de meeste formele macht en zijn verantwoordelijk voor het opstellen van algemene strategieën en plannen. De aannames van deze planning zijn: het volledig rationele karakter ervan, het duidelijke onderscheid tussen de formulering van strategieën en de uitvoering ervan.Managers formuleren hun plannen en ondergeschikten voeren ze uit, binnen een schaal van middelendoelen totdat ze door de arbeiders worden gerealiseerd.
De mechanische bureaucratie heeft een inflexibele configuratie. Het is ontworpen voor één doel en kan er efficiënt in zijn, maar het is niet in staat om grote veranderingen aan te brengen om zich aan te passen aan uiteenlopende complexe situaties. De verschillende partijen hebben de missie om veranderingen in de omgeving te verminderen en te beheersen om ervoor te zorgen dat de machine goed werkt, door onzekerheid te verminderen en eventuele problemen die daaruit kunnen ontstaan op te lossen.
Kenmerken van dit type constructie
Ze zijn alleen mogelijk in een stabiele en eenvoudige omgeving. Werk in complexe omgevingen kan niet worden gestroomlijnd tot eenvoudige taken en dynamische omgevingen kunnen niet gemakkelijk worden voorspeld of gestandaardiseerd. Het wordt over het algemeen aangetroffen in volwassen organisaties. Ze moeten breed genoeg zijn om replicatie en standaardisatie mogelijk te maken en 'oud' genoeg om de te gebruiken regels en procedures te kunnen ontwikkelen. Ze presenteren meestal een regelgevend technisch systeem, omdat dit het mogelijk maakt om het werk zo te ontwerpen dat het kan worden uitgevoerd in een repetitief en gestandaardiseerd proces.
Serieproductie is het meest kenmerkende technologische systeem. Externe controle, controle die centralisatie en formalisering bevordert, en dit zijn de belangrijkste ontwerpparameters van een bureaucratische structuur van mechanische aard. De overheidsdiensten met een hogere mate van externe controle zijn volgens deze kenmerken gestructureerd. Organisaties met bureaucratische structuren van mechanische aard zijn organisaties om stabiele taken uit te voeren, niet om nieuwe problemen op te lossen. Het is effectief in een reeks specifieke en duidelijk omschreven banen, niet bij het introduceren van innovaties of het aanpassen aan nieuwe, dynamische en onvoorspelbare omgevingen.
Ze zijn ontworpen als machines, om zo efficiënt mogelijk een reeks taken uit te voeren die vooraf bepaald en duidelijk omschreven zijn. Maar ze zijn niet gewend om een ander soort taak uit te voeren en de nieuwe situaties die zich voordoen op te lossen.
Dit artikel is louter informatief, in Psychology-Online hebben we niet de bevoegdheid om een diagnose te stellen of een behandeling aan te bevelen. We nodigen u uit om naar een psycholoog te gaan om uw specifieke geval te behandelen.
Als u meer artikelen wilt lezen die vergelijkbaar zijn met professionele bureaucratie - voorbeelden en betekenis, raden we u aan onze categorie van sociale en organisatiepsychologie in te voeren.